项目管理

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了.

虽然估算是一门科学，更是一门艺术，这个重要的活动不能以随意的方式来进行……因为估算是所有其他项目计划活动的基础，而项目计划又提供了通往成功的软件工程的道路图，所以，没有它我们就会搭错车。——Roger S. Pressman 《软件工程——实践者的研究方法》

项目估算一般有两种用途，第一种是用来安排进度计划，另外一种用来估价，来报价或者做决策。正确估计项目的规模，评估项目的开发工作量，以便合理地安排人月已经成为项目经理或主管的一项重要生存技能。本站此前曾经刊发文章“项目规模估算失准 软件开发成空中楼阁”的文章(http://tech.it168.com/a2009/1122/813/000000813137.shtml)，其中提到，“约有60%的软件项目的失败是因为估算偏差引起的，而不是因为技术实力不够。因此，估算偏差已被列为软件项目失败的四大原因之一。”

前段时间，有抽空余时间对功能点分析进行了较深入的研习。以下将研习过程中的内容摘要如下，以做备忘和参考： IFPUG维护的功能点分析（FPA）是众多功能点评估方法中的一种，目前应用较广泛。当前最新版本是4.2.1.

文化可以决定经济行为。文化在整个经济发展过程中起着指引作用和目标的作用。所以，一个国家和一个家庭，它是否富裕，一定是有它的文化心态在起着最后的指导作用。

公司与客户签订的是一个长期的IT外包大合同，包括软件，硬件，服务等等。从另外一个角度来说，包括开发，维护，BI等等。这么大的合同客户与外包商是如何实施与执行的?如何保证客户的Business一如既往地运行，并且还更好地受益于IT的外包呢?我试着从我的team角度，以及从我所能得到的信息尽量来理解这个大的合同是如何实施与执行的。尽管这只是对这个IT外包大合同管中窥豹，但我希望我的文字也能让更多的人认识一个外包案例，也希望能和此案例有兴趣的做IT外包的方方面面的专家和公司探讨。

随着我国市场经济的深入发展，传统建筑业的竞争越来越激烈，尤其加入WTO 后，日韩、欧美等发达国家的建筑企业纷纷把目光转移到了中国这个巨大的建筑市场。据日韩两国业界对中国建设市场的调查资料显示，中国目前的建设市场规模在世界上仅次于美国和日本，居全球第三位。2004 年9月中国政府出台规定，承认外国建设工程公司在其本国所取得的建设施工资格和成绩及其技术人员的资格。目前已有日、韩、美等国家的多家企业获得了中国建设市场的准入资格。中外企业、外国企业之间在中国建筑市场上的激烈竞争逐渐展开。国内的施工企业要想在激烈的竞争环境中保持优势，必须不断提高自身的核心竞争力。结合知识管理的信息化建设正是提高企业核心竞争力的有效途径。

如何获取并评估、筛选有价值的国际工程项目信息，在抓住市场机遇的同时，把风险控制在最小范围，是我们每一个国际工程承包公司面临的问题。本文对此问题进行了介绍。

许多企业的迷茫与部分厂商逐利性地放弃这个市场，使得知识管理再次陷入一场集体的悲观情绪。

一天中的时间是固定的，难道您真的希望员工将宝贵的时间耗费在管理企业信息技术(IT)系统上吗?

按照国际通用的定义，所有的外包(Outsourcing)业务可以分为两大类：一是包括IT基础设施外包与基于项目应用的工厂外包(ITO)，二是业务流程外包(BPO)。据麦肯锡调查，离岸服务外包已经成为跨国公司向全球公司转型，并通过全球布局应对竞争对手并提升国际竞争力的重要手段。全球财富1000强中，95%的企业已经制定了公司离岸战略，平均每周有5—10家企业在可能的离岸目的地进行实地考察。

尽管IT外包多年来一直以不同的面貌活跃于企业之间，却鲜有企业能真正掌握如何对IT外包进行计划与实施。事实上，很多公司还在不断地作出一些糟糕的决策，给企业价值带来了不必要的破坏。

过去这一段时间，企业都在探讨如何才能够把外包项目做好，大家都知道，外包项目的风险相当大，尤其是系统集成，大型系统建设，软件开发等外包项目，失败的比例相当高。

如果企业内部尚未建立起数据分析、业务管理的体系和相关资源配备，企业内部也缺乏这部分管理经验，那么即使将业务外包，也难以体现出外包后带来的经营效率优势，更难以发掘外包方的服务潜力。

CIO时常听到这句业界常言--"上ERP找死，不上ERP等死"。其实何止ERP如此，即是中小型的IT项目如OA、CRM等，其成功率也不足55%，客户满意率不到30%，有不少项目照样成了"食之无味，弃之可惜"的鸡肋工程。

HR外包是为了解决企业实际问题的管理方式，而不是企业一种盲目的追赶管理时髦的行为，企业要慎重思考是否需要将人力资源的全部或者部分管理工作进行外包。

地方认为政府管得太多；基层认为中层管得太多；中层又认为高层管得太多。可见，基本的观念就是：“拜托了，少管一点”，你不能管他。你管他，他会气死你。

软件项目的估算历来是比较复杂的事，因为软件本身的复杂性、历史经验的可重复性、估算工具的缺乏以及一些人为错误，都会导致软件项目的估算往往和实际情况相差甚远。

整个开发小组主要由核心管理小组和各个项目开发小组组成。除了核心管理小组成员不发生变化外，其他项目小组成员由参与开发人员自愿组成。共同发展、共同促进是我们进行项目开发的基本原则。各个开发小组由项目负责人、方案设计小组、代码设计组和测试小组组成，每一个小组分别由一个小组负责人组织开展工作。

进入九十年代后，我国的GIS事业发展迅速，GIS的作用日益被大众所认识，并蓬勃应用到各种领域中。目前这种令人欣喜的局面，全在于科技部领导的大力倡导，广大GIS学者与科技工作者的不懈努力，以及一批企业大量的实实在在的工作。长地公司正是这些企业中的一员。在这些企业中，长地不是最强的，不是最大的，但是最执著地走着GIS道路。在这里，我们向各位领导及同行们汇报，长地在这些年所做的一些工作与体会。