项目管理

企业管理者面对这样一个问题“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”?国内管理咨询公司AMT流程管理团队根据长期为企业提供流程管理服务研究表明：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。

　一名“明星”项经理能够准时，并在预算范围内交付项目，符合或超越发起人和用户的预期。他知道在项目执行中除了方法与工具之外，领导力和人际“软技能”对决定项目成败有着更重要的作用。

一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。

　　是否项目组合管理(PPM)已无前途?是我们自己造成这样的结果?最近的一些经历使我不得不这么认为。

　在IT项目实际管理中，经常会出现各种各样的问题，遭遇挫折甚至面临失败。在乱花渐欲迷人眼的IT项目管理领域内，IT项目经理们总是很容易被各种理论说服，被各种模型吸引，被各种模版包围。

如果你正通过邮件、电子表格和不连续的文档管理项目计划，并且埋首在日常的工作中对项目现状一无所知，那么，本文就是为你写的。你会发现22个项目管理和协作工具，来帮助你便于进行远程/或基于web的协同工作。非常值得一看。

笔者从三个方面来分析“咨询顾问”Linoel实施“国王演讲能力提升”项目的过程：问题界定与诊断之道、提升方案设计之道、项目实施辅导之道。

超级玛丽奥，一个无比经典的游戏，在红白机上的受欢迎程度无出其右，游戏的设计必有其出色之处，才导致那么多人的痴迷。本篇文章试图将超级玛丽的游戏设计的部分理念和细节转换为项目管理的方案，使用游戏的方式去管理项目，找寻一条快乐的管理之道。

春节假期过后，很多企业不可避免地人员流动、结构调整，企业ERP关键用户流失的利害，再加上对新员工培训还不到位，故不少企业ERP上线一段时间后，不但使用效果没有提升，反而走上了下坡路。

作文开头要有破有立，破的是论题，立的是论点。对应到软件项目管理上来，所谓“破”，应该是回答“这个项目是做什么？”，“立”则是“这个项目该怎么做”？

我们建设一个团队，保证里面的成员都是A+水平。一个都是A+水平的小团队能抵上100个都是B或C水平的巨型团队。

上半年终于跳槽到国内（算是国内著名）ERP企业，不在企业内部做实施了，原本想象的自己终于可以步入自己规划的人生路了，带着兴奋的心情踏上征程，可是做了几个小项目下来，才知道落差有大多，在从企业内部转到ERP厂商，本身就存在一个角色的转变。

项目管理在科研和生产实践中显示出越来越明显的优越性，它改善了企业项目开发和实施的工作效率，其应用范围已扩展到经济生活的各个领域。

很多IT项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要，是否适合。IT技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。

ERP实施是足够昂贵的。但是，当管理不恰当的时候会，ERP的实施会需要比预计的还要长的时间，显著地超过成本并且在实际运行之后引起业务或者客户的中断。尽管在过去的许多年来已经得到证明的所有的实施方法都已经发展了，但是，还有很高比例的ERP项目有让人们不满意的结果。

笔者认为，除非是纯技术方面的项目，如企业局域网组建等等。否则的话，CIO不应该做信息化管理软件的看门人。特别是一些实务型比较强的软件。

TechEd ，即微软技术大会，是微软集合世界各地的开发人员和 IT 专业人士，提供技术分享，社区互动和产品的评估资源的最大规模的技术盛会。

把自己定位为科学家的周铁人，带着激情发展了自己的开发方法论——Specification Drive Development（需求驱动开发）。

6年了，我们终于等来了Maven 3，Maven 2虽然达到了一定的高度达，但它有两个死穴，一是难以扩展，二是它的代码难以理解，在Maven 3中，许多功能都...

本文讨论项目管理成熟度的演进过程，以及在这一过程中可能会遇到的各种问题。同时通过对既往经验的总结，给处在转形不同时期的企业以合理的建议。