成本管理

在把泛系理论应用在成本管理里的整个过程中，我主要采用了泛系相对论。

安易项目成本管理解决方案在吸取了成本会计理论和项目管理理论的基础上，充分考虑了企业在会计上和管理上对项目的成本核算要求。系统能采用产品成本法或完全成本法对项目进行成本核算；可根据各行业的实际情况灵活定义项目信息卡和项目成本卡、灵活定义项目的直接成本项、间接成本项和期间费用项；可以对不计入产品成本的期间费用进行成本核算；可以通过定义费用分摊方案的方法，将归集的费用按照用户的要求以多种形式分摊到项目；同时还提供了多种形式的系统接口，可灵活获取成本核算所需求的数据；系统提供灵活的信息查询，能满足企业不同角色对成本信息的需求。本系统具有较大的扩展性，是一个充分考虑用户的实际需求、非常灵活适用的项目成本核算和成本管理的解决方案。

现代市场经济中，企业作为竞争主体，如何有效地管理和控制成本，增加竞争优势，抓住竞争机遇，己成为一个亟待解决的问题。这里拟对现代成本管理理论建立的必然性、理论内涵及其动向分析作一探讨。

近30年来，世界日益加快了由传统工业经济向知识经济的转变。在传统工业经济基础上形 成和发展起来的企业成本理论也面临知识经济的严峻挑战。为适应知识经济的挑战，依靠知识资源推动企业经济持续发展的要求，我们呼吁理论界和企业家重视知识经济形态下企业成 本的主导方面-潜成本理论的研究，以提高企业在新经济条件下的成本管理水平，推动企业经济持续发展。本文试图对潜成本理论进行粗浅的探索，以期收到抛砖引玉的效果。

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

活动中的现金流动很大程度上是依靠货物与服务的成本。这些成本都是在编制预算时进行预算。成本的预测、分类与分摊叫做成本计算。

成本控制是每个企业的重要管理内容，对那些资产密集型企业会是怎么一种情况呢，在该类企业中那些需要更多部分，以及如何可以通过EAM提升包括财务管理的相关管理呢。

实施项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强实施项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强实施项目管理才有意义。实施项目成本控制体现了实施项目管理的本质特征，并代表着实施项目管理的核心内容。实施项目成本控制是实施项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

经济学原理：同等价值的产品，成本越低，利润越高。这应该就不用多说了。软件开发的成本，通常情况下就是一个效率问题，效率高低决定了成本高低，直接后果就是导致软件能不能赚钱。

为适应市场竞争的需要，我国很多企业在近几年来纷纷完成了iso9000质量管理体系认证工作，标准为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。

施工项目成本管理的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，在这个过程中难免会触及到这样或那样的雷区，稍有不慎，整个项目就会功亏一篑。

项目管理的三个要素：时间、成本和质量；在实际工作中，我们以成本管理为核心，控制项目的实施进度，提高项目开发质量，通过近三年的实践，探索出一套适应于IT企业项目成本的控制办法：项目的计划编制过程审核、实施过程控制、控制过程预警和收尾过程。

价值工程（Value Engineering，VE）又称为价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

软件项目的规模估算历来是比较复杂的事，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏以及一些人为错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远。 因此，估算错误已被列入软件项目失败的四大原因之一。

“低于预算并且准时实施”只是一个梦想。因为大部分软件项目比计划花费了更多的费用和时间。因此，许多人都放弃了这种梦想。这是一个普遍现象而不是例外。

预算制订需要企业管理层投入大量的时间。在某些企业中，我们发现管理人员在制订预算上花费的时间高达30%.更令人苦恼的是，预算不仅没有发挥其支持企业战略规划的应用作用，相反往往扮演着挖墙脚的破坏性角色。

项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程，制订计划，按照计划执行，执行中进行控制，不行则返回修改计划，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。下面就成本管理展开讨论有关知识、经验。

随着市场竞争的日益激烈，很多企业为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争能力，要求企业最大限度地控制成本。战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点，为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项策略，应引起企业的重视。

对项目经理来说，现金流、损益平衡分析、股东回报（return to shareholder）等都是重要的概念。利润等于收入减去成本，只有项目成果带来的收入超过项目成本——包括创造项目成果的成本和生产、管理项目成果的成本——的时候，企业经济价值才能有所增加。理解成本决策对经济价值的影响是很重要的，因为经济价值的增值是度量成功的一种指标。