财务

一些地产企业认为自己实行了全面预算管理，但其实还停留在财务预算的阶段，预算的参与者主要是财务部门，业务部门参与度低，而预算的工具也仍采用EXCEL手工方式，这其实远称不上真正的全面预算管理。

当前，国内预算管理软件提供商有三大阵营：第一类是以用友、金蝶等为代表的国内ERP厂商;第二类是以SAP(BO)、Oracle(Hyperion)为代表的国外ERP厂商;第三类是以元年软件为代表的专业预算管理软件提供商。这三类厂商各有优缺点。

假如我们把管理企业比如驾驶汽车，驾驶时如果看不到方向、看不到机器运营的状态，我们还敢驶向高速公路吗?这对于企业也是一样，如果让管理者把握住企业发展的方向和目标，更好了解企业运营状况，全面预算管理就是这样的工具。

国投的组织结构的管控模式决定了财务信息化建设的思路，实际国投是一个三层组织体系，国家开发投资公司本部是一个纯投资公司，然后有很多二级子公司比如国投电力公司、国投煤炭公司、国投交通公司。二级子公司下面就有实际的实体公司。

在集团企业合并报表过程中，最常见的四大误区包括：复杂静态股权关系的合并算法处理;股权动态增减下的合并报表处理;各类内部交易数据的采集和抵销;异构核算系统上的自动数据采集。

这是一个与信息化对赌的时代!欧债危机直接将信息化推到了时代的风口浪尖上，全面预算管理信息化异军突起，正在独霸信息化的鳌头。

2012年，随着信息化建设进程的推进，信息化水平已经成为企业的核心竞争力，各企业信息化建设的战略谋划在今年也将呈现“稳步推进创新突破”的特点，“预算”、“管控”成为企业财务制定全年发展战略时的重点揣摩词汇。

在“十二五”公路交通行业信息化建设中，交通运输部突出强调更加重视应用效能，围绕“十二五”行业发展战略目标，以服务公众为出发点，以解决行业和社会关注的重大问题为落脚点。

多元化的经营为鲁商带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而，预算难题也随之而来。一方面，集团原有的财务预算体系已日渐失灵，远不能适应鲁商发展和管理的需要。另一方面，多元化战略下，鲁商旗下组织众多且层次复杂。

经过梳理，笔者将挑选出国内十个优秀成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解。

　　2011年，是我国信息化得到关键发展的一年，是“十二五”信息化全面开局的一年。全面预算管理软件乘着信息化的东风已经进入万千企业家里。经过几年的深入应用和发展，我国全面预算管理软件市场迎来了井喷和提升阶段。

2011年，是我国“十二五”信息化产业开局和关键发展的一年。全面预算管理软件乘风破浪，市场迎来了前所未有的繁荣发展阶段。

　　信息化帮助企业严格管控各种经营数据，最大限度的节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上，这是信息化发挥作用的具体体现。

在并购的完成后的短期内，公司和IT部门都处在接受和适应的阶段。IT部门需要保证业务的不间断运营，那么CIO需要在并购前，制订一到三个月的短期计划，平稳度过交接期，也为正在和将要进行的大规模系统和基础架构的变革做准备。

当前财务管控已经成为集团企业关注的焦点，通过对于集团财务的管控一方面可以降低企业 的风险，另外一方面可以降低企业的成本，结合目前集团型的应用现状，演讲的专家从不同的角度谈了对于集团财务管控应用现状及问题。

　在SAP中国商业同略会的行业与业务方案展区的产品演示区，来自SAP的工程师就SAP财务软件的应用现场给IT168记者及众多的嘉宾进行了演示。

在软件和信息服务业的十二五规划中，提出的第一项发展重点就是建立以平台为核心的新型产业链，打造产业发展的新引擎。平台就是以云计算技术为支撑，包括新型终端、软件、内容、运营服务为一体化的信息服务运行平台。

　　很多时候把ERP失败归咎于企业管理不善，而企业管理又是多方面的，很难找出真正的主因。无论是国内的ERP，还是国外的ERP为什么都命运相似。而在国外或大陆以外的地区，为什么ERP成功率更高。

在深入了解当前企业财务管理水平后，BIVISION总经理丘创表示，大多数国内中小企业的财务和会计管理水平以及财务信息化水平停留在簿记型财务和经营型财务的层次。

2011年10月，BIVISION咨询牵手中国风电集团有限公司(下称“中国风电”)，为其提供适应公司集团化、国际化、多准则要求的财务合并报告系统，帮助中国风电达成真实报告、合规这两个内控目标的同时，协助其提升财务绩效管理水平，为公司的战略发展与集团管理提供更强有力的支撑。