团队与沟通管理

沟通管理，也是一种知识体系。这些知识，构成了沟通的基础，没有这些基础，讲沟通管理就是海市蜃楼。而如果我们仅掌握了其中的一点或一面，沟通都不会做得很好。换句话说，如果想真正做好沟通管理，各方面的知识都要懂才行。

本人从事软件开发几年以来，经历了多次的成功与失败的体验，总觉得我所在的团队可以做得更好些，但结果并不是我想象中的那样，许多时候整个团队并不能像我想象那样运作，总是出现各种各样的问题。一些问题的存在只是因为其他问题存在而存在的，所以我一直都想寻找开发团队优化的根源。也许，至今，我仍没有找出真正的根源，单是至少已经像前走出了一步，体会到了一个高效的开发团队应该具备的特征，在此简单描述一下。

在一个人的职业生涯中，可能会扮演几百种角色，其中有正式的，也有非正式的。有时候，一个人与某一角色是一一对应的关系。但更多的时候，一个人可能会扮演很多种角色，角色与角色之间可能还会存在冲突。最近，我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例，并借此总结出一些有用的经验。

在信息化项目实施过程中，很多项目的失败是由于缺乏良好的沟通管理造成的。建议所有信息化项目（尤其是ERP这样的大系统）在实施时，首先要对沟通管理引起高度重视，其次要进行科学、合理的项目沟通管理。

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

蚂蚁因身小而团结，因群体中数量庞大而有序。想问一下大家，您在您的企业有没有这种现象存在啊?我们可能还没有去深深的领会蚂蚁精神，蚂蚁是因一个群体存在而存在，大家有没有发现蚂蚁有单个或几个的吗?

如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

一个系统不仅需要优秀的分析和设计，更需要一个良好的过程将其从蓝图转化为实现。这个过程中最重要的是对团队的管理，也就是人的管理。一个优秀的团队和一个糟糕的团队的效能是天壤之别，她们之间的比例不是1:100或1:1000这样量化的数字能够表示的。

项目管理首要任务是管理项目。项目管理的隐含目标是还在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，项目团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我觉得这么讲比较合适，项目管理的首要功能在于管理人。很多经理人跟我说，“我应该管理我的项目，但是我却没有足够时间来我项目里面的人。”对于这种说法，我感到非常惊讶，因为只有项目里面的人才能实现项目的目标，如果你不管理他（她）们，你怎么能去指望你能管理好一个项目呢？

在创建学习型组织的过程中，知识共享与团队学习是一个关键环节，本文系赵月旺先生授权许可后引用，是他在实践基础上对如何实现团队学习的思考。 让我们在分享中学习、成长；让我们积少成多、集腋成裘！

人脑与电脑，看上去是很简单的资产，但却需要最复杂管理。微软张亚勤总结的“微软亚洲研究院管理方程式”可谓其他软件企业值得研究的“微软后门秘笈”。

项目团队组成人员的多少和比例要根据实际项目来决定。一般项目团队控制在5-7人。组建项目团队时首先需要定岗，就是确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位，然后选择合适人员组成。

有效沟通一实现，团队关系更和谐。如果不能面对面，就要选择六媒介。

情商管理是推进企业发展的力量之源，企业各级领导干部必须具有高情商能力，全体职工必须不断提高自己的情商，我们要通过提高集体情商，为企业赢得战略性的优势，推动企业内和外顺地向前发展。

软件开发组织中的人员管理和团队建设的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响；而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。

总听到大家在讲团队精神，那么团队到底是什么？团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。对于一个团队来说，最基本的是要有一个清楚的目标。

建立强大的软件开发团队可不是一个轻松的过程。经过一番折腾，也许队伍中的某些人会去坐冷板凳，弄得不好还可能需要重造全新的团队。你得点燃自己的三把火、雷厉风行地做决定同时给自己定下成败的标准。在组织你的团队时一定要有一个清醒的头脑，一定要讲策略。由于多次遭遇以上的状况，促使我开发出了一整套规则，通过它们帮助我成功地组织团队来成功地交付高质量的创新软件。

需要企业设置一个强有力的专职机构和高层位置，比如CRM规划中心和CCO首席客户官，通过这个点来有效的带动企业的CRM协作，这样成功的几率才会更大。

在国内你会经常发现很多企业一旦发展到一定的规模，就会出现很多的问题，以致于倒闭或分解成几个小企业，所以国内的很多企业总长不大，团队亦然，发展到一定的程度也会出现这样那样的危机，面对这些危机，如果团队LEADER和团队成员不注意的话，那么有可能导致团队效率下降等现象，甚至有时候后果非常严重。人们经常说“打江山容易，守江山难”并不无道理，保持团队一直高绩效运作比建设一个团队更难。

在以前的工作过程中，我有时会发现一个很怪的现象，一个程序由一个程序员开发时，程序员总是敷衍了事，效果较差，如果由两个人来开发，他们又经常性地互相推诿，效果也不好，由三个或更多的程序员负责时，效果更差，永无成事之日，真是让人烦恼，这不是程序员的技术问题，而更多的是管理问题，比如不科学的分工，或过分强调个人的责任，或程序员之间的性格冲突等原团，导致团队如同一盘散沙，没有凝聚力，这是可怕的事情，直接的结果就是项目的彻底失败。