绩效管理

绩效管理事实上需要的是一种过程的管理，或者说是一个完整的循环系统，在这个系统中包含了从绩效计划，绩效实施与辅导，绩效考评，绩效结果反馈和绩效考评结果应用等各个环节，通过这些环节的循环管理，一方面，使得员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯，另一方面，也使得员工可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力，从而达到真正意义上的能力的全面提升。

在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。

绩效管理曾被管理者视为企业实现高效率的"灵丹妙药"，不少企业也曾纷纷操刀运用此工具，试图提升企业的绩效，但很多的企业到最后都实施不下去了，为什么？

很多企业绩效管理没有取得成效，并不是整体绩效管理体系出现了问题，而是绩效管理实施环节出现了问题，主要体现在以下几个方面。

表面上来看，测试人员不直接创造价值，但是他们是软件产品从生产到销售乃至售后升级阶段提供质量保证服务的人员。可以说，软件测试人员承担了质量检查监督的职责，在产品价值中包含着测试人员创造的价值。

本文通过应用管理统计学中的方差分析方法，从概率的角度分析这种非客观结果的属实性，从而帮助企业更科学更合理地应用360度绩效评估方法。

OA办公自动化软件是对企业进行全面管理的计算机软件系统，涵盖企业管理全部业务流程，包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。由于企业管理模式千差万别，实施过程一方面要求企业适应软件提供的规范管理模式，另一方面也要根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

绩效面谈有用吗？如何进行绩效面谈？绩效面谈到底面谈什么？诸如此类的一系列问题，一直困扰着管理者特别是新晋管理者。笔者结合多年的管理经验和绩效面谈经验，拟从以下五个方面试图给出作者对绩效面谈的理解，分享一些体会和做法，期望您能从字里行间挖掘些许借鉴或体会一丝感触。

预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用。

绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

绩效考核是管理的有效手段，但它并不能解决企业所有的问题。企业还应该加强制度的完善，流程的建设，只有完善了这些基础性工作，绩效考核才能真正发挥其作用。

项目经理应该让每一个即将为项目做出贡献的团队成员都知道三件事：要做什么，何时做，怎样的绩效才算合格以及如何评定。请注意，项目经理并不负责规定团队成员如何完成工作，因为那是专业人士需要考虑的事。当然，在大型项目中，项目经理必须与各个功能小组的组长来一起确保每个参与项目的人员都清楚自己的绩效目标，也就是说前者要首先给项目团队中的各个小组规定绩效目标，这样各小组长才好进一步将绩效目标下达给每一个人。

笔者在和企业交流的过程中，发现许多企业都开始重视绩效管理，可以在具体实施过程中却碰到许多的障碍。在企业的实际运作中，不能只是盲目引进科学管理方法，还需要根据企业的实际情况来设计和实施。

国内绩效管理之五大流派：固化派；唯美派；迷外派；痴新派；“务实” 派。

项目团队具有典型的生命周期特征。一个项目团队的形成是需要时间的，从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，通常要经历五个阶段：形成、震荡、正规、出成效和终结。

对于研发管理的认识和探讨，早已有之。不论是现在很热的PACE理论，还是根源于IBM的IPD流程，其出发点也都是为了实现高效(效率/效益)的研发管理模式。其中，很重要的一环就是要使新产品的研发过程规范、标准，但又不失灵活性，从而创造高效的研发能力，创造企业的核心竞争力。这里主要从产品研发战略，领导决策，结构化的研发过程等几个方面着重探讨如何成就高效的产品研发。

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有 30～50％的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

绩效管理体系如今已经不再是新鲜事物，越来越多的企业引入了绩效管理体系，或是通过外部专业机构的帮助，或是自学成才。但是与普及率不相适应的是真正让绩效管理发挥其应有作用的却很少，更多的企业是引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。在这里结合自身在咨询工作当中的经验，谈谈如何让绩效管理落到实处的几点建议。

很多企业绩效管理没有取得成效，并不是整体绩效管理体系出现了问题，而是绩效管理实施环节出现了问题，主要体现在以下几个方面。

确实，许多人明知自己身体出了问题，应该及早去看医生，应该开始运动、节食，但不是置之不理，就是逃避闪躲，有人还可能故意变本加厉。事实上，这种现象不只出现在个人身上，组织亦不能免。许多管理团队明知组织绩效出了问题，应该想想办法采取行动，可是就是按兵不动，甚或反其道而行。这种名为"绩效吊诡"（The Performance Paradox）的现象其实极为普遍，只是大家视若无睹，令人遗憾。