绩效管理

IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM 公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”。

我们在为企业从事咨询服务的过程中越来越清晰的看到：由一个与绩效无关的咨询项目开始，最后总归是演变到与企业内部人力资源与绩效管理紧密关联的咨询模式，越是项目进行到后期，这种绩效管理咨询在企业咨询需求中的隐性地位也就更加凸显，而该现象在民营企业中的表现尤为明显。

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。

人才是一个软件开发团队拥有的最宝贵资源，但如果开发主管不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管理体系，那么留住人才并良好地发挥他们的创造力就只能是一个难圆的梦。

本文从绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励的定义和基本原理出发，探讨研发人员绩效和激励之间的关系，说明传统的绩效考核本身很难起到激励作用，只有在整个绩效管理过程中综合应用各种激励方法，才能真正激励研发人员。

“赢得值”方法是项目管理中成本——进度的监控方法，近年来受到了极大关注，但该方法在具体的项目管理应用中也暴露出一些缺陷和不足。本文在对这些缺陷和不足分析研究的基础上，提出了在三个层次上对项目绩效进行综合评估的理念，在“赢得值”分析方法中引入了一系列新的指标来进行项目绩效量测与控制，并希望通过这些新指标的应用，提高项目管理水平。

由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。

项目团队情商对项目团队的绩效有着重要的影响，而项目团队的绩效直接决定着项目目标的实现。鉴于此，文章分析了项目团队情商对项目团队绩效的影响，并提出了建设高情商项目团队的措施。

每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。

绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式(物质与非物质)激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

笔者认为中国企业要想真正建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实我们的管理基础，提升我们的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招、几十个量化的指标能够解决的，需要我们从组织、流程、文化、制度、管理者能力等方面全面的提升管理水平。

在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上;国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的效果差距?答案是项目管理。

项目管理的绩效究竟如何衡量?其中最重要的还是要客户满意，同时保证项目管理的成本和利润目标的实现。在这里面还存在着进度和质量作为重要的基础指标，而当我们关注到个人成长的时候，个体的生产率和工作有效性也显得同样重要。

在一个企业中，我们要清楚如何向组织要效益，如何向员工要产能;绩效管理是企业走向效益化和产能化的有效工具，但盲目的绩效、绩效、再绩效只能给企业造成更大的负担和团队的不和谐;所以，每个企业选择一套适合自己并能长足发展的绩效管理过程体系是至关重要的;我们要举起“绩效管理的大旗”，但要明确绩效管理的“过程”在何方

项目管理五大阶段为：启动、计划、实施、监控、收尾，其中计划、实施、监控，这是项目管理最重要的三个阶段。但是时间管理不存在实施这个阶段，因为谁也无法左右时间的流速和流向，面对时间人类只能被动地计划和控制。 在计划阶段我们已经打造了一把计划的尺子，到了实施阶段就是要如何来适用这把尺子，到了控制阶段，剩下的问题就是如何跟踪项目实施过程中的绩效信息，以便确定现实情况是否偏离了工期计划尺度，偏离了多远。作者经过多年的项目管理实践，个人认为进度控制阶段绩效信息跟踪的四个步骤。

由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，难以提炼直观量化的数字性指标，导致了研发绩效指标提取困难。如果有过多的主观化指标，又容易引起开发人员的不公平感，使研发绩效管理难以有效推行。因此，研发绩效指标的科学设计是研发绩效推行的关键点。

绩效管理难度这么大，我们必须寻找一个系统的解决办法而不能头痛医头、脚痛医脚，否则会适得其反。我们要把绩效管理看成是一个动态的循环而不是一个静态的点。绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用就组成了一个绩效管理的循环，提供了一个系统的解决方案。

项目管理，字面意思可以理解为“在项目活动中运用一系列的知识技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。目前，项目管理已被大公司、政府以及小型非营利性组织普遍应用。具体到软件产业，项目管理也已成为一个十分关键的问题。在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置。国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

Sam Culbert，加利佛尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）管理学教授兼管理学著作作者，在《华尔街日报》中表示：年度绩效和薪资评定是完全紊乱的。他认为这两者的主要目的是“旨在维护老板的权威和权利优势而进行的恐吓”。