ERP项目管理目的
经常会在企业听到：现在我们财务比较乱，等上了ERP就好了。这种说法是颠倒了本末。我们不是否定ERP的作用，但一个管理思想落后、管理方法不到位的企业希望通过ERP实现管理上台阶的想法是不现实的。
作为提高组织管理成熟度的核心部门，PMO 已在各行各业广为盛行。它不仅仅是理论方法与流程的信息库，更能在行政、战略或管理角色上对项目和项目集管理予以支持，并通过培训、规章制度及项目指导，提升业务绩效。
当然，在基本具备ERP系统上线的基础条件后，企业应该把终端零售管理体系纳入企业ERP体系综合衡量并规划，并作好打持久战的准备，切不可忍受不了阵痛，草率收兵。
我做的第一个项目是美的洗衣机ERP优化项目，目前已接近尾声。在这段项目期间，学到了许多技术和项目上的知识，为此总结了一些小小的经验。
ERP厂商往往把项目验收作为收取尾款的评价标准，而客户担心付完尾款再让他们干活会有难度，项目验收变成了难题。
本文通过对比实施ERP前和实施ERP后的公司绩效来说明ERP系统的可量化的和无形的收益。在证明ERP投资决策的合理性时可能遇到其他问题。例如，一个公司可能考虑替换现有系统，而不是对其进行升级或重新实施一个ERP软件包。
：“好看”与“好用”在某种程度上存在矛盾的。“好看”有一个很重要的指标就是“简单快捷”，我经常有人问我，为什么不把系统所有的功能设计在一个屏幕（界面）上，不要让我这么麻烦地点来点去？！说实话，对于这个问题我基本上没解。因为一个“好用”的系统，必然要考虑很多的功能点，要把这些功能点都加上了，还能剩下多少“简单快捷”呢？如果真的能够把“好用”与“好看”平衡好的系统，那就不只只是一个计算机软件产品了，也可以称为一个“艺术品”，但中国的计算机软件工程师有多少人能够有这样的“艺术细胞”呢？
从大处着眼的布局，信息化怎能不成功呢？而且K公司也有如此的胆识，能够有决心带领自己供应链的成员企业跑起来，冲出08之困本，K公司怎能不成功？本文的最后，我也衷心地祝愿K公司渡过08年的困境，也祝愿所有的服装行业的朋友们都能够渡过08之困，走向更高未来!
根据荷兰一家咨询公司——Somers & Nelson——的最新研究，成功实施ERP的关键要素有20个。 这个排名清单是美国的IT专业人士编写的。他们所在的公司要么在过去几年中刚刚实施了ERP系统，要么计划实施这个系统。下面列举了ERP实施的10个最重要的成功要素。
管理软件近半年来的表现，整体感觉亮点不多，但是新闻报料不少，总结起来就一个字“乱”，国内厂商开始破常规的相互厮杀，起诉门、电影门、诽傍门、造假门等事件屡屡成为媒体关注的对象，国外厂商也没能幸免，没有外袭内斗同样更为激烈，SAP刚刚从辞职门事件抽出身来，道歉门事件再次光顾这个德国血统的跨国企业。
ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。
陈启申老师在他的新书《知理.知己.知彼.知用》当中将ERP解释为“一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案”。这个解释的落脚点是“解决方案”而并非“软件系统”，它凸显了ERP的真正内涵，对于我们正确理解ERP、有效推广ERP、合理使用ERP将起到很好的引导作用
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