团队与沟通管理

我们建设一个团队，保证里面的成员都是A+水平。一个都是A+水平的小团队能抵上100个都是B或C水平的巨型团队。

所有软件开发人员都希望能有一个强势项目管理者，希望自己的项目经理即精通技术，又有出色的管理技巧，能够让团队成员开心的工作。

跨地域ERP实施团队要想获得打破时空阻隔的良好管理，建立相互信任是核心一步。信任感来源于大家真诚付出的互动。

夏季是一年中最佳的重点项目测评时期。在这个阶段，您和您的管理团队应该已经掌握了足够的数据以充分了解每个项目是否能成功地实现其目标。

ERP实施的效果是一步一步体现出来的，ERP深层次的功能和流程的规范也是在实际工作中逐渐挖掘出来的，这一切都离不开一个优秀高效的实施团队。

CEO的时间通常都是切成非常多的片段，很难有足够的时间来探讨特定议题，所以，CIO要学习如何在很短的时间内提供简洁有力的讯息。在一般的情况下，CIO也许可以在每周或每两周预约到CEO半小时的时间，这时候应该要珍惜难得的会议而充分准备。

在任何逆境下都要保持积极的心态，这点非常重要。尽管当前经济环境给我们带来了许多挑战。

如果“潜规则”是应用“合法伤害权”和“合法奖励权”来换取领导人的权利和收益，企业组织的“白规则”则是以人为中心的管理方式，领导人投入激励、鼓励、奖励、关怀和情感。

想从事IT行业，就得有技术背景吗？非也。如果有相应的一套管理技能，即便不太懂技术，照样能成为一名成功的经理。当然，大致了解每个员工的专长领域自然有帮助。不说别的，这意味着技术经理很清楚某个员工的强项和弱项。但要是经理对每个员工的工作所知甚少或者一无所知，他们又该如何准确地评估团队的业绩或分配任务呢？答案在于沟通。

乔治·巴顿(1885年～1945年)－美国陆军四星上将，号称“血胆将军”。他是一个暴戾的军神，他既可以一边信仰上帝和天国，一边对着血肉横飞的战场吟诵诗篇；一边逼迫成千上万的士兵完成超越体力极限的战斗人物，一边在伤员的床边为他默默祈祷；战场上，巴顿用他那极富特性的粗俗的语言激发士兵的斗志……一个琢磨不透的战争疯子，一个用兵如神的五星上将。这样的巴顿，往往在勇敢之外还给人留下鲁莽的印象，似乎还有些有勇无谋的感觉。但是，事实上，巴顿对部队这个组织的团队管理自有其独到之处，即使以今天的眼光来看，也有许多值得今天的经理人学习的地方。

人常说“兼听则明，偏信则暗”“察纳雅言”，这么多年来我也是一直奉行如圭杲，总希望从周围的众多贤人中得到更多的教诲，但我读到关于一些成功人士的报道文章后却发生了巨大的认识变化，如史玉柱、袁隆平等。

小心说话而且要“说好话”，话说出口之前先思考一下，不要莽莽撞撞的脱口而出。事情再怎么急迫，也要清楚的让大家知道问题以及来龙去脉，但往往是越急越说不清楚，反而耽误了时间。而且，要坚持这样做，便难能可贵了，可以做成大事业。怕就怕坚持不到最后，前功尽弃。

虽然信息系统监理师的最主要任务是对工程的质量、进度、成本进行控制，但是沟通协调却是信息系统监理师从业的基本技能，也是做好监理工作所需要的最重要的能力。从另一个角度来说，沟通协调能力就是信息系统监理师的饭碗，如果做不好沟通协调的话，那么就连基本的从业能力都不具备，也就无法胜任信息系统监理这份工作。本人通过结合作者开展监理工作的实践经验来阐述一些加强监理工作中沟通协调的方法。

团结就是力量，只有团结，大家上下一心才能把工作做好，更何况现实的监理工作是个很不容做好的工作，第一位的就是咱们自己的团结和信任，其次是尽可能的和业主搞好团结，当然和承建单位的团结也很重要。监理工作的主题就是对工程负责，在这个大前提下，尽可能的在工作中少竖对立面，营造一个轻松和谐而又积极向上的工作气氛是监理人的首要工作。不然监理人的工作里怎么会有“四控、三管、一协调”，最见监理人工作功底的就是那个“一协调”。

监理除正确处理与业主关系外，与施工单位良好的工作关系亦不可或缺。那么，监理在处理与施工单位关系时应注意什么呢？归纳起来，应该避免“七不”。

监理工程师从监理工作的性质上，本身具有协助管理及监控的角色，有时会难免有位高权重的优势，这时在沟通时往往会触犯如下一些禁忌。

软件发展的现实已经告诉我们，那种单枪匹马打天下的“个人英雄主义”，那种靠几个人开发大型软件、发展软件企业的时代已经不复存在。企业要发展、要壮大，就必须团结许多人一起工作。

由于中小IT企业主要从事应用软件开发和一些特殊行业IT项目的实施，其需求相对复杂，而且经常变化，其开发和实施过程中的可变因素也比较多，因此，如何组织项目团队，既要保证质量、又要提高效率，是项目管理者需要考虑的最重要的问题。

虚拟团队可以在最快的速度和最少的成本下，召集到全球各地的精英成员为项目创造出更多的价值。虚拟团队看似神秘，但实际上在软件开发项目上却非常常见。

任何一个团队成员，都存在“物质和精神需求”；而“学习”、“能力锻炼”、“交友”和“自我展现”这四个需求则因人而异，并非每个团队成员都具有，他们可能具有其中的一个或多个甚至不具有任何一个。需要说明的是，个人认为这五种需求没有必然的层次关系，它们因人因时而异。