集团财务
戟之谓者，戈矛之合体也。持矛柄之刺，置戈刃横刀，具勾刺双用。三国吕布持此，虽万人不能溃也。方天画戟，身兼五兵之利，是十八般兵器中唯一一种由其他两把兵器组合而成的。其形聚矛之尖，合戈之刃，是兵器中合作双赢的成功典范。
尽管当前严峻的宏观形势对中国央企的发展存在着诸多不利，然而在管理上还有很大的价值提升空间，为此，面对瞬息多变的市场环境和严峻的经济形势，央企更要加强危机管理，通过精细化管控来增收节支和抵御风险。
信息技术的飞速发展，极大地促进了信息的传输和共享能力，为集团企业的发展和扩张提供了条件。如何在最快的时间内把信息技术转化为企业的前沿生产力，对于国内众多集团企业而言至关重要。
由基础数据库，到业务层应用与纵向管控、横向贯通，进而到决策分析，正是在这种层层推进的分步应用中，e-HR从最基本的提高企业工作效率，到从战略层面和整体上提升企业的核心竞争力，其价值得以完整地呈现。
假如我们把管理企业比如驾驶汽车，驾驶时如果看不到方向、看不到机器运营的状态，我们还敢驶向高速公路吗?这对于企业也是一样，如果让管理者把握住企业发展的方向和目标，更好了解企业运营状况，全面预算管理就是这样的工具。
财务管理者们已经开始思考：企业如何将基础业务流程管理提升至企业价值规划管理的高度?如何从财务数字的海洋中抽身，脱颖而出成为敏锐的商业洞察者，价值整合与管理者，并推动企业不断前进?集团财务整合究竟采用什么的技术路线，有哪些榜样性的最佳实践?
在很多集团型企业，信息化长期得不到重视，高层领导无法认识到信息化的深层价值，集团总部也很难直接获取到信息化最直观的内容。
大型集团型企业信息化规划的重点，应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。因此信息化规划需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务、信息化管控来推敲广度和深度。本文从业务板块协同、信息化服务、信息化管控的规划重点逐一分析。
中国集团制造企业信息化历程起步于集团财务一体化，这一阶段，各个集团制造企业重视集团间资金的统一管理，运用信息化的手段整合集团财务资源，通过与银行等系统的联网，实现集团资金的划拨，提高资金利用率，在实现了财务集中管理的基础上，集团企业更加重视人力资源、客户资源以及物流资源的一体化建设，通过在集团企业内部建立信息系统的方式，打造集团制造业的一体化管理模式，未来随着信息技术的进步，集团制造企业的信息化触角将深入到企业的各个业务部门，打造基于信息化的全面管理平台。
企业集团财务信息化就是要建立安全、规范、统一、实时的财务信息系统。同时，财务信息系统要能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化国内外众多大型企业集团的经验表明，成功的财务信息化建设能够大大提高企业集团财务管理的水平。但是该如何有效的开展企业集团财务信息化建设？是否存在一个完整的路径可以借鉴？笔者希望通过介绍武钢集团
鲁花集团的管理是一个实行集中化管理模式的集团企业，通过集团下设的生产部、保障部、财务部、商务部、市场部和集团办公室从生产、采购、销售、财务、人力资源等方面实现对下属生产性企业和经营性公司的集中化管理，建立统一政策和管理规范，实现对下属企业的业务管理、监督、控制、调整。实现集团各企业之间的业务协同，实现集团资源整合，发挥
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